lunes, 3 de agosto de 2009

reingenieria

De acuerdo a Michel Hammer, la reingeniería es empezar de cero, en una hoja en blanco, porque se considera que prácticamente todo lo que hacíamos antes, como empresas, parecería estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos.
La reingeniería se plantea repensar y rehacer los procesos de una organización en función de dos argumentos centrales:
argumento pro acción, que Hammer define como la "cuña" y que consiste en la razón fundamental del porqué queremos o debemos cambiar. Si no tenemos una razón poderosa, no vamos a hacer el cambio. Es como cuando el doctor le dice al paciente que tiene que cambiar de régimen de vida o que se va a morir en un mes. Mientras más radical y contundente sea éste argumento "pro acción", más convencidos estaremos de hacer el cambio.
argumento pro visión, que Hammer define como el "imán" y que consiste en la visión que nos atrae, es decir el objetivo o el ideal que estamos buscando con el cambio. Mientras más clara sea la visión de lo que buscamos más fácilmente nos encaminaremos hacia ello y lo lograremos. Esa visión, desde la Teoría del Caos, es un "atractor" y un impulsor autoorganizador, que permiten alinear a todos los miembros de una organización hacia el mismo fin y el restablecimiento del "orden".
La Reingeniería, en un primer momento, es un proceso que debe realizarse de arriba hacia abajo, es decir que debe ser iniciada por el líder de una organización o de un país ("líder transformacional"). Si no existe voluntad política de llevarla a cabo, si no hay decisión y si no se canalizan recursos a la misma, esta no prosperará.
Pero la reingeniería requiere de un impulso de refuerzo en sentido inverso, es decir de abajo hacia arriba, ya que si no se involucra en la misma a todos los miembros de la organización, entonces fracasará, porque en el mejor de los casos la gente de abajo trabajará en otro sentido o dirección.
Metodología esquemática de Reingeniería
Como extremo ideal, se puede establecer una metodología de "papel en blanco", en la que se reinventa toda la estructura y funcionamiento del proceso o de la organización. Se mantienen los objetivos y estrategias básicas del negocio, pero se adopta una libertad total de ideas. Esta metodología se puede restringir aprovechando en mayor o menor medida los procesos ya existentes, haciéndose así un rediseño parcial del proceso.
En cualquiera de los casos, la reingeniería de procesos crea cambios directos y radicales que requieren unas circunstancias en la organización para adoptarse con éxito:
• Sensibilización al cambio.
• Planeación estratégica.
• Automatización.
• Gestión de Calidad Total.
• Reestructuración Organizacional.
• Mejora Continua.
• Valores compartidos.
• Perspectiva individual.
• Comportamiento en el lugar de trabajo.
• Resultados finales.
Etapas
Las etapas de la reingeniería pueden ser las siguientes:
• Identificación de los procesos estratégicos y operativos existentes o necesarios, y creación de un mapa (un modelo) de dichos procesos.
• Jerarquización del mapa de procesos para su rediseño, y determinación de los procesos clave, aquellos que se abordarán primero o con mayor interés.
• Desarrollo de la visión de los nuevos procesos mejorados.
• Reingeniería (creación y rediseño) de procesos, realizada por consultores externos, especialistas internos, o una mezcla de ambos.
• Preparación y prueba de los nuevos procesos (procesos pilotos).
• Procesos posteriores de mejora continúa.

Los 13 Conceptos Fundamentales de la Reingeniería

1. Consiste en empezar de cero, en una hoja en blanco.
2. Consiste en cambios radicales, brutales, espectaculares
3. Está enfocada a procesos.
4. Tiene una visión global.
5. La división del trabajo ya no funciona.
6. Es enemiga de la especialización. Es generalista.
7. Se apoya en el principio de la incertidumbre (Teoría del Caos).
8. Su herramienta principal es la destrucción creativa.
9. No hay un "modelo de reingeniería". No hay un plan preestablecido.
10. Lo más importante es un cambio de mentalidad o de enfoque.
Metanoia.
11. En un primer momento debe realizarse de arriba hacia abajo.
12. En un segundo momento, la reingeniería requiere un impulso en sentido inverso, de abajo hacia arriba.
13. Si uno no está convencido es mejor no hacer reingeniería.

lunes, 13 de julio de 2009

SER VISIONARIOS

Ser visionario, entusiasta, tener buenos propósitos, conocer la fórmula que lo ayudará a construir una empresa capaz de facturar varios miles y por qué no millones de dólares, pero no tener los recursos necesarios para sacar adelante sus proyectos, o no contar con una completa red de contactos necesarios para establecer alianzas estratégicas para fortalecer su idea o para conseguir clientes iniciales que apuesten por usted........¿es éste su caso?.Pues no hay excusa, hay cientos de incubadoras de empresas, capitalistas de riesgo, entidades bancarias, organizaciones gubernamentales o no, cámaras de comercio, consultoras de franquicias, personas y, para no extender mucho la muestra, concursos de emprendedores dispuestos a escuchar y analizar su proyecto para darle un visto bueno y apoyarlo financieramente si el mismo es realmente bueno y bien estructurado. Incubar Futuro, la Incubadora de Empresas de Antioquia, Ventures, Accenture, Factoría Gris, Mundo Franquicias, Ideas4Capital, son algunos cuantos ejemplos de entidades atentas a emprendedores como usted.El conocimiento, la creatividad, el entusiasmo, son activos muy valiosos y muy bien valorados en esta época de grandes cambios. Cada una de las empresas y personas interesadas en un desarrollo económico y social, deben apoyar con entusiasmo no sólo a emprendedores dispuestos a arriesgarlo todo con tal de sacar adelante sus sueños, sino a realizar un verdadero cluster con incubadoras de negocios y demás entidades dedicadas a la identificación y apoyo de visionarios ansiosos por hacer su aporte a la sociedad. El acercamiento a éstas organizaciones no debe ser simplemente simbólico, sino real, no sólo a través de donaciones sino mediante acciones direccionadas a brindar asesoría a los futuros empresarios que estarán de seguro muy agradecidos de escuchar a ejecutivos y empresarios con gran experiencia, para que estos les comenten sobre sus actos, y que estos participen activamente en ayudar a trazar el camino de nuevas organizaciones evitándoles cometer errores que retrasen su paso a la consolidación, necesario para salir del seno protector de una incubadora de empresas. Es también preciso que las organizaciones acompañen a los emprendedores a través de la contratación de productos y/o servicios ofertados por estos, capaces de competir con otros proveedores consolidados en el mercado; aquí la invitación es a que los empresarios consolidados confíen en las nuevas promesas y se rompa el veto a la entrada de nuevos proveedores o competidores en el mercado, toda vez que en el mediano y largo plazo dicho apoyo se convertirá en un fortalecimiento de la economía nacional, en incrementos de calidad, competitividad y productividad.Si usted es un visionario convencido de las posibilidades de éxito de su proyecto, busque la mejor alternativa para incubar su negocio. Si usted es un empresario o ejecutivo perteneciente a una empresa consolidada en el mercado, acérquese a las incubadoras de empresa, cámaras de comercio y demás entidades que apoyan nuevas promesas, para prestar un verdadero apoyo y de ésta forma, contribuir activamente en el desarrollo de su comunidad

viernes, 26 de junio de 2009

Solo apto para emprendedores: ocupemos los huecos del mercado

Días atrás, en oportunidad de una de las tantas “tertulias” que periódicamente vengo manteniendo con un cliente (prefiero no dar nombre del mismo, a fin de respetar su confidencialidad), salió a la luz una metáfora que tenía escrita desde hace un buen tiempo en uno de los tantos papers que sigo acumulando con artículos, ideas, esbozos, garabatos (y muchas otras cosas que ni se imaginan) y que forman parte del proyecto de mi libro.La cuestión es que esta anécdota me motivó a escribir este artículo y compartirlo con Uds., ya que tenemos que alimentar esta red!!!El origen de la charla que mantuvimos, mucho tenía que ver con las diferentes lecturas que -una vez más- los economistas argentinos generaban, y cuyas ideas estaban impresas en un importante matutino de la Capital Federal, lo cual les adelanto que no hacían sino generar mucho más incertidumbre sobre el futuro de nuestro país.En un artículo escribo por Prudencio García allá por 2002 (consultor internacional de la ONU e investigador del INACS, Premio Justicia Universal 2002 de la Asociación Argentina pro Derechos Humanos, Madrid), el mencionado consultor en referencia a esta situación de incertidumbre, argumentaba que como interpretación de este lamentable fenómeno -tan irritante y desalentador para quienes conocemos y queremos a la Argentina- cabría formular prima facie, en el plano teórico, 2 distintas explicaciones:“La primera, tan implacable como reduccionista -si tuviéramos que aceptar el diagnóstico de algunos argentinos-, sería de este corte: los economistas argentinos serían malos economistas, los políticos argentinos serían corruptos y calamitosos, los banqueros serían desastrosos, los militares serían unos militares patéticos, los empresarios, los administradores, los gerentes, los profesores universitarios, los maestros de escuela, los obispos, todos oscilarían entre la mediocridad y la más escandalosa nulidad. Así, con este material humano y social, no resultaría extraño que incluso el país más rico en recursos que quepa imaginar tuviera que arrastrar sus traumas y sus carencias a lo largo de las décadas, en un espectáculo que oscilaría entre la comedia y la más dolorosa tragedia.La segunda versión sería de este otro tipo: algunos economistas argentinos son excelentes economistas, algunos políticos argentinos son honrados e inteligentes, algunos banqueros son sumamente competentes, algunos militares son ejemplares profesionales, etc. Pero, por desgracia, la política y la economía argentinas no están nunca en manos de esos argentinos honestos y altamente cualificados, sino en manos de otros argentinos muy concretos, o bien penosamente ineptos o bien fervorosos partidarios de la economía ultraliberal, de las formas más hábiles y directas de enriquecimiento personal, de las privatizaciones salvajes, de la fuga de capitales falsamente contabilizados como deuda externa, mediante ingeniosos alardes de ingeniería financiera que permiten incorporar a esa deuda el resultado de pingües operaciones de lucro empresarial o personal, etcétera. En una palabra: el país tendría excelentes políticos y técnicos, pero nunca serían ellos los que ejercen el poder y la administración, sino otros políticos y administradores incompetentes y dirigentes sin escrúpulos que -encaramados por vía golpista o por vía electoral- protagonizan o permiten, entre otros desastres, la acumulación imparable de una deuda impagable, que no les importa demasiado, pues mientras el país se endeuda y se destroza, ellos se enriquecen o permanecen en el poder.Digamos que esta segunda versión -la menos negra- nos parece más próxima a la realidad que la primera. Pero obsérvese que tampoco es una versión tranquilizadora, pues, en definitiva, es la propia sociedad argentina la que, por unos u otros mecanismos y a través de unos u otros estamentos, coloca en el poder a esos grupos dirigentes, sea a través de las armas o de las urnas…”Ante esta situación de inseguridad, incertidumbre, indecisión y otros tantos “in” que mi cliente manifestaba con mesurada impotencia y que impedían tener una clara visión del futuro, mi respuesta creo que le provocó aun mayor desconcierto, ya que lejos estuve de sentirme intimidado por los comentarios de los economistas entrevistados en el aludido matutino.¿Quieren saber cuál fue mi réplica? Bueno, aunque no quieran, sigo escribiendo: más allá del contexto que atravesamos, siempre hay un “hueco” en el mercado para que algunas ideas nuevas de productos y servicios puedan desarrollarse. Lejos estamos de un estado donde nos saturemos, porque del mundo de las ideas siempre pueden surgir emprendimientos exitosos. Y aunque parezca difícil encontrar buenas ideas, nos encontramos en un momento en el cual “el río revuelto” genera “ganancia para el pescador”. El contexto actual es tan dinámico y turbulento que presenta mucho más oportunidades que, quizás, hace tan solo 5 o 10 años atrás.Toda idea siempre nace de un producto o servicio. “¿Qué podría vender?”, “¿Qué negocio puedo abrir?”, “¿Qué puedo hacer para ganar unos pesitos más?” o “¿Qué puedo hacer para no perder clientes?”, son preguntas que parecen estar a la orden del día. La primera impresión que tenemos cuando nos ponemos a pensar es bastante frustrante, porque parece que “ya está todo inventado”. No se equivoquen: cuantas más ideas estén en circulación, más oportunidades se generan para la producción de otras nuevas ideas. Veamos la metáfora en cuestión. Piensen en un balde en el que hemos colocado una docena de huevos de gallina. Ya no cabe uno más. Si el balde representa un nuevo mercado, y los doce huevos son los competidores actuales, la visión de este escenario les parecerá bastante desalentadora. Si ponen un huevo más, alguno se va a romper; incluso puede ser el nuestro. Sin embargo, observen detenidamente el balde (mercado). Verán que hay muchos huecos que no ocupa ninguno de los huevos (competidores actuales), y que nadie del tamaño de tales huevos podrá ocupar. Pero igualmente, esos huecos siguen estando allí. Si echáramos agua al balde hasta que desborde, puede ser que alguno de los huevos comience a flotar. Y vale la pena aquí citar una de las enseñanzas de mi madre en el arte de la cocina: “Cuando un huevo flota, es porque seguramente está en mal estado”. En consecuencia, eso nos dejaría un lugar más. Si no fuera así, probemos sacar uno por uno cada huevo, y observaríamos que el agua ocupa una buena parte del balde. Bueno, aquí tenemos la primera conclusión: ese mercado nos está esperando. Solo tenemos que entrar con un tamaño más pequeño, como con un huevo de codorniz (o perdiz si prefieren un animal autóctono), y llegaremos hasta donde deseemos, por entre los huecos que dejan los huevos de gallina, que son más grandes.Uno de los grandes pensadores del mundo de la administración, Peter Drucker, señaló hace ya tiempo en su libro “La innovación y el empresariado innovador” que es el cambio lo que siempre proporciona la oportunidad a lo nuevo y lo diferente. Asimismo, expresa que la innovación sistemática consiste en la búsqueda organizada y con un objetivo, de cambios, y en el análisis sistemático de las oportunidades que estos cambios pueden ofrecer para la innovación social o económica. Esta “innovación sistemática” -expresión que parece tan difícil de entender- no es ni más ni menos que la exploración de diferentes áreas en busca de la oportunidad de innovar, a saber:
Lo inesperado: los éxitos, los fracasos, las sorpresas. Todos ellos encubren un cambio profundo, y por lo tanto una oportunidad.
Lo incongruente: la diferencia entre “lo que es” y lo que se supone que “debería ser”.
La necesidad: por ejemplo la necesidad de un nuevo proceso menos contaminante para las fábricas, o de localizar cierta información para los abogados o contadores de un modo más rápido.
El “desmoronamiento”: el cambio abrupto en las estructuras del mercado y de la industria, que aunque parezcan estables, nos toma desprevenidos.
El cambio en la población: el tamaño de la población, la edad, el nivel de educación, de ingresos, son cambios externos con consecuencias bastante predecibles.
El cambio en la percepción, significado y modalidad: la forma de alimentarse (antes la gente común “comía” y los ricos “cenaban”), la disminución progresiva de la discriminación, los progresos de la salud, etc.
Los nuevos conocimientos: no necesariamente científicos o técnicos, se exteriorizan por las investigaciones, descubrimientos o invenciones.Las primeras cuatro áreas, son las que están “adentro” de la empresa, del negocio o de la organización, y en consecuencia, son visibles para las personas de esas empresas o sectores. Las últimas tres áreas son las que están “afuera”, y constituyen en cierto modo, oportunidades para innovar.Pero a pesar de que podemos identificar las fuentes de innovación, hay que reconocer que innovar no es para nada sencillo. Ni siquiera podría decirse que es “algo natural”. Por eso hay que estar en una permanente actitud de “vigilancia” del entorno y de mejora de nuestras capacidades internas. Para crear y operar eficientemente una empresa hay que identificar oportunidades que permitan encontrar un hueco en el mercado y mantener la competencia “a tiro”. La innovación es el camino más directo para descubrir oportunidades de hacer negocios estables y sólidos.Las oportunidades para emprender un negocio proceden en la práctica de muy diversos orígenes. Nuevos productos o servicios son sin duda el origen natural de muchas nuevas empresas, pero las nuevas ideas no siempre tienen que surgir del desarrollo de nuevos productos o servicios. También pueden surgir buenas ideas de una innovación en la forma de comercializar productos o servicios ya conocidos, o en la forma de gestionar los recursos internos de la empresa. En definitiva, las fuentes de ideas son inagotables, y cuantas más ideas haya ya en funcionamiento, más caminos se nos abrirán para introducir nuevas ideas.

viernes, 19 de junio de 2009

LA INNOVACION COMO HERRAMIENTA ESTRATEGICA (I+D, INVESTIGACION Y DESARROLLO)

La innovación es una herramienta esencial a la hora de adecuarse a las nuevas necesidades de los clientes y a los constantes cambios del mercado antes de que lo hagan los competidores. Asimismo, la I+D puede ser la llave para abrir a la empresa innovadora las puertas de nuevos mercados o segmentos de la demanda hasta ahora no conocidos.
Por eso, la decisión y rapidez para emprender proyectos y acciones innovadoras es crucial para obtener una ventaja competitiva frente a la competencia. La I+D, por tanto, es una herramienta estratégica para posicionar a la pyme que desarrolla y promueve estos proyectos innovadores en un lugar privilegiado en el mercado a tenor de la calidad, características novedosas, usabilidad o precio de sus productos o servicios.Además de su valor intrínseco como generadoras de competitividad en la empresa, las acciones de I+D requieren, asimismo, una planificación estratégica por parte de la dirección de la compañía que definirá su enfoque, duración, presupuesto y desarrollo.
En este sentido, esta planificación estratégica de los proyectos innovadores se enfoca actualmente a:- Adecuarse y adelantarse a las características y necesidades del cliente. Conocer al público objetivo y escuchar sus deseos son elementos primordiales para acertar con los cambios introducidos en los productos y servicios ofertados. Podría decirse, entonces, que el cliente, junto con los principales proveedores, es un agente imprescindible en el proceso innovador.- Innovar a partir de productos o servicios ya existentes, en un ansia por mejorar la calidad de la oferta brindada al cliente. Innovar a partir de una base ya conocida permite reducir el riesgo y las inversiones e incrementar la velocidad con que se asumen los cambios.- Ayudar al proceso innovador también con la mejora de los diferentes procesos productivos. De esta forma se consigue lograr la eficiencia en el trabajo, reduciendo el tiempo y amortizando la utilización de los recursos físicos y humanos.- Implicar a toda la organización -no sólo al equipo investigador y al personal de ingeniería y de producción- en el proceso de I+D. La labor de los otros departamentos es también esencial para asegurar la aceptación y el éxito del nuevo producto o servicio entre los clientes.Por otra parte, es importante poner especial cuidado en los servicios que rodean al producto o a la prestación del servicio principal. Estos valores complementarios sirven también para posicionar a la empresa en el mercado frente a las compañías competidoras.

sábado, 13 de junio de 2009

CONFIAR EN EL CLIENTE

La actual crisis económica está teniendo la virtud mediática de llenar páginas y minutos en todos los medios de comunicación. La dimensión adquirida por el fenómeno está siendo similar a la de una gran ola que barre sin consideración todo lo que encuentra a su paso: empresas de gran tamaño, pymes, autónomos y consumidores de diverso tipo y perfil. La distancia a la que se sitúen del borde de la playa o la altura a la que se eleven permite que algunos se mojen menos o tarden más en hacerlo, pero las consecuencias terminan afectando a todos.
En este escenario, más propicio para el “sálvese quien pueda” que para la reflexión sosegada y la planificación estratégica a largo plazo, la gestión empresarial ha vuelto a echar mano de los viejos manuales y de ciertas recetas que nunca parecen pasar de moda cuando se trata de lograr resultados inmediatos. Si desciende la facturación porque la demanda es menor, se buscan nuevos clientes que compensen la diferencia.
Esta máxima ha resucitado las viejas tácticas comerciales que premian la captación frente a la fidelización. Los nuevos clientes representan ingresos inmediatos; la fidelización, según algunos, sólo da resultados a largo plazo. La consecuencia es que muchas empresas están volviendo a motivar a sus equipos comerciales con bonus basados en el incremento de la cartera de clientes, y no en su nivel de satisfacción.
El contexto se ha vuelto propicio para aplicar el arma más socorrida en lo que a captación se refiere: el precio. Las rebajas de Navidad llegaron este año antes de lo previsto, los descuentos se han convertido en una constante en todos los sectores, y los modelos “low cost” han pasado de aplicarse en un mercado tan específico como el turístico (fundamentalmente, hoteles y líneas aéreas) a extenderse a todo tipo de industrias. Poco importa que las medidas adoptadas estén destruyendo márgenes si ampliamos nuestra cuota de mercado.
Este modo de actuar esconde importantes errores, porque la gestión de clientes asentada en un modelo de precios bajos sólo es sostenible por un corto periodo de tiempo y a expensas de una reducción de costes que impacta, tarde o temprano, en el trato que se le da al usuario. Frente a esta actitud, sólo cabe proponer dos cosas: serenidad en el análisis y apuesta por la fidelización a través de la mejora de los niveles de satisfacción del cliente.
Los que trabajamos estudiando los factores que influyen en la percepción que el cliente tiene de las empresas sabemos que existe una relación directa entre el grado de satisfacción que alcanza en su relación comercial como consumidor y sus comportamientos futuros (básicamente, si seguirá comprando y en qué medida lo hará). La teoría y la práctica nos han demostrado que el incremento de la satisfacción impacta positivamente tanto en el incremento del gasto a medio y largo plazo, como en la capacidad de recomendación, y todo ello se traduce en beneficios para las empresas.
Es cierto que la realidad se está encargando de poner las cosas más difíciles de lo que hasta ahora habíamos conocido. La magnitud de la crisis empieza a ser tal que está anulando el efecto que el grado de satisfacción de los clientes tiene sobre el consumo. Un ejemplo da muestra de ello es que, en el último trimestre y a pesar de la situación económica, el nivel de satisfacción del consumidor estadounidense, según el índice ACSI, apenas ha habido un deterioro de las cifras registradas. A pesar de ello y de que cuando la satisfacción está alta tiende a aumentar el gasto, encontramos que el consumo doméstico ha registrado en Estados Unidos su primer retroceso en 17 años.
¿Qué quiere decir esto? Que aunque los clientes conservan su percepción de las empresas (buena, regular o mala, según el caso), la satisfacción que sientan hacia ellas apenas está ayudando a impulsar el consumo. Y no es de extrañar, porque si aumenta el paro, se pierden ingresos y, además, se restringe el crédito, es muy difícil que se pueda gastar más aunque se quiera. Lo que empieza a impactar de forma decisiva en los comportamientos futuros de los consumidores es la crisis en sí misma.
Pese a todo, la gravedad de los hechos no es una invitación a olvidar el papel y, sobre todo, el poder del cliente. Es cierto que, sin dinero, no hay margen para gastar, pero sin clientes, no hay margen para crecer en el futuro. Las compañías que sacrifiquen servicio en beneficio del ahorro empezarán a sufrir una fuga de clientes que será decisiva si la crisis se prolonga. Dicha fuga, por otra parte, es más probable en tanto que el precio está siendo la principal arma contra la recesión económica.
Independientemente de la toma de medidas estructurales y de la necesaria adopción de decisiones encaminadas a adaptar los negocios a un contexto tan inestable como frágil e imprevisible, las empresas deben luchar ahora por retener y fidelizar a sus clientes como una de sus prioridades. Aunque parezca irrelevante, es ahora cuando la satisfacción de los clientes tiene más importancia que nunca, puesto que si una empresa pierde su base de consumidores, dirá también adiós a sus márgenes de beneficio, y sin un soporte estable no tendrá perspectivas de recuperación a largo plazo.
Tomar medidas drásticas en tiempos de crisis suele ayudar a maquillar cifras, convencer al inversor y tranquilizar a los mercados. Los negocios, sin embargo, son una carrera de fondo. Conserve la confianza de sus clientes y tendrá en quien apoyarse para remontar; olvídese de ellos y sabrá lo que significa de verdad entrar en un oscuro camino sin retorno.

viernes, 5 de junio de 2009

LA COMPETENCIA

El primer paso es definir a la competencia, quiénes son los competidores. En esta escala entonces hay algunas preguntas que definen lo directo de la competencia:Competencia genérica¿Qué productos o servicios ofrecen la satisfacción a la misma necesidad?Ej. Necesidad de transporte. Competidores: colectivo, auto, moto, bicicleta, tren, subte, etc.Competencia de industria¿Qué productos o servicios ofrecen la satisfacción de una necesidad a un costo bajo y de un modo estándar?Ej. Necesidad de transporte público. Competidores: colectivo, subte, tren.

Competencia de marca¿Qué marca brinda la misma satisfacción al mismo costo y del mismo modo?Ej. Necesidad de transporte en colectivo: Empresa de transporte “BAÑOS”, Empresa de transporte “TRANSLATINA”, Empresa de transporte “QUINCHE”.Este tipo de análisis es fundamental para poder detectar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la empresa y de los competidores y hacer principal hincapié en las ventajas competitivas propias que se destacan frente a los demás.Es también muy importante estar atentos y bien posicionados en el mercado para evitar la desestabilización interna frente a la competencia.

En base a esto es necesario tener acciones prediseñadas para atacar a los siguientes retadores:Michel Porter señala lo siguiente:
a) Acción de los competidores existentes: Son los que venden productos y servicios similares a los de la empresa.
b) Acción de los competidores potenciales (amenaza de nuevos competidores): Las empresas potencialmente competidoras pueden detectarse según tengan ciertas ventajas o facilidades competitivas, para entrar en el mercado.
c) Amenazas de posibles productos o servicios sustitutos: Se entiende por productos sustitutos aquellos que cumplen la misma función para el mismo grupo de compradores, aunque se originen en una tecnología diferente. Este tipo de amenazas se agrava en sectores de rápido cambio tecnológico o de fácil cambio de la relación calidad - precio. Yo agrego en la Argentina una acción más que es fundamental en el país donde nos desarrollamos:
d) Acción política y amenaza de los mercados externos: En la Argentina la política regulada puede ocasionar perjuicios a las empresas en el tema de los controles de precios o beneficios de subsidios a empresas competidoras genéricamente, y a su vez, es un país muy sensible a lo que sucede en los mercados externos por la vulnerabilidad económica interna.A partir de lo expresado en este informe es muy importante evitar las frases: “mi empresa no tiene competidores”, “nadie hace lo que yo hago” o “somos los únicos que podemos desarrollar estos productos o servicios”.

viernes, 29 de mayo de 2009

¿El líder nace o se hace?

En el campo de la administración la pregunta si un líder nace o se hace ha creado mucho interés, pues cada vez que se habla de liderazgo sale a relucir esta disputa. Esta pregunta por mucho tiempo ha sido fuente de discusión y mucha polémica, tanto así que aún hoy no ha sido satisfactoriamente resuelta. El problema radica en definir el concepto de líder, para luego esclarecer si ciertos individuos pueden llegar a ser un buen líder.Esta polémica ha traído como consecuencia que muchos teóricos destacados en el área de los negocios, la administración, el liderazgo, y áreas afines profundicen sobre esta cuestión, y por tanto haya una producción abundante al respecto.El planteamiento más generalizado es que hay líderes que nacen con capacidades innatas y hay otros que se van formando en su desarrollo profesional, pues hay quienes, que sin dar espacio a la duda afirman que el líder nace, otros afirman que es una cualidad fruto de su experiencia personal, por su parte hay quienes plantean que existe un punto medio al respecto. Más aún, hay quienes se apartan de todas estas posturas y plantea que al líder lo hacen. En este renglón se ubica Hiebaum (2006) quien plantea que “Mi visión personal, sin embargo, se aparta algo de las anteriores propuestas. Más que hacerse, al líder -en buena medida- le hacen. La educación es el auténtico baluarte del liderazgo” .Si observamos a nuestro alrededor, podemos encontrar casos que se aplican a las diferentes posturas expuestas hasta aquí, donde intervienen muchos factores: políticos, religiosos, familiares, culturales, situacionales, formación personal, entre otros. Podemos encontrar personas que vienen desarrollando un liderazgo fruto de una herencia familiar, que vienen cultivando de generación en generación, otros que se han convertido en líderes como fruto de su desarrollo profesional, y otros que han hecho una combinación de ambos elementos.REFERENCIA:Hiebaum, Karin Silvina (2006). ¿Cual es el origen de un líder? [on line] disponible en: http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/orilider.htm. Consultado el 06-02-07.

viernes, 22 de mayo de 2009

ERRORES QUE DEBE EVITAR UN GERENTE

En el conversar construimos nuestra realidad con el otro. No es una cosa abstracta. El conversar es un modo particular de vivir juntos en coordinaciones del hacer y el emocionar. Por eso el conversar es constructor de realidades. Humberto Maturana.
La gerencia eficaz que se ha transformado en un verdadero líder en pro del logro de los objetivos establecidos, que alcanza las metas, jamás puede cometer errores que le afecten en su liderazgo, tanto en sus interrelaciones, como en sus funciones a desempeñar.
Es muy importante sorprendernos en como actuamos en pro del ejercicio de nuestro liderazgo, especialmente, en escenarios turbulentos, como por ejemplo, el que afronta Venezuela. Para ello, es muy significativo estar atento en nuestras acciones, comportamiento, conducta.
No nos debe sorprender que se diga, que quien está al frente de una empresa, sea del tipo y sector que sea, bien como Gerente, bien como personal directivo de la misma, puede cometer muy diversos errores que le pueden perjudicar a él y a su propia empresa. Sin duda se mezclarán éstos con sus éxitos y virtudes en la gestión, pero no por eso dejan de ser lunares en su trabajo diario.
Tómese en cuenta como lo manifiesta Rogelio Carrillo que:
• Un líder es alguien que afecta en forma significativa la forma de pensar y la conducta de otros individuos, manteniendo un equilibrio entre: Visión, Ética, Coraje y Realidad. • Un líder es alguien que nos ayuda a llegar a un sitio donde no iríamos solos. No es señalar con el dedo y decirle a la gente que vaya para allá. Lideramos yendo a ese sitio y explicando por qué. • Un líder debe ser un ejemplo visible del rol que le corresponde realizar, y debe crear el clima apropiado para el cambio y el mejoramiento. Debe evaluar las conductas de sus seguidores y hacer preguntas que lleven a respuestas que puedan traducirse en acciones. • Liderazgo es solucionar los problemas del día a día, con su Visión en menteA fin de obtener los tan ansiosos resultados que se planifican y que manifiestan logros en una empresa, se le suigiere al gerente no cometer algunos errores como nos recuerda Carrillo:• No pretender saberlo todo. Nadie es omnipotente ni omnipresente. Si no sabe diga: ¡No sé! La gente lo respetará más y lo ayudará a buscar las respuestas. • No abusar de la necesidad de estar informado. Ackoff nos decía que la gerencia no necesita mayor cantidad de data relevante, sino menor cantidad de data irrelevante. • Dejar de hacer comentarios destructivos. Cuando Ud. está en la parte alta de la jerarquía, lo que Ud. ve como un comentario, abajo se recibe como una orden. El sarcasmo y los comentarios destructivos, destruyen a las personas y mientras más alto está Ud., más los destruye. • Dejar de emitir juicios. Los juicios y los consejos sólo manifiestan la forma como Ud. ve las cosas. Ofrezca directivas que creen un marco apropiado que le permita a la gente operar. • No hablar si está molesto. Si tiene que explotar o intimidar, algo no está bien en su sistema, analice el sistema. • Quítarse el sombrero negro. Tip de Conocimiento # 40: Seis Sombreros para Pensar. Minimizar el impulso a compartir sus sentimientos negativos, especialmente cuando nadie se lo está pidiendo. • No se niegue a compartir información. Si su gente no está bien informada, de todos modos seguirá adelante, pero volando por instrumentos; cometerá errores costosos, y Ud. será el responsable. • No se aferre al pasado. Nada le garantiza que, lo que una vez le sirvió, le vaya a servir ahora. • No le falte el respeto a su gente. La falta de respeto destruye todo: El noviazgo, la familia, el matrimonio y la empresa. • No muestre preferencias. Todos tenemos nuestro corazoncito y la gente sabe cómo manipularnos para lograr nuestros “favores”, hasta apartarnos completamente de la realidad. Sea vigilante consigo mismo y no de señales de inequidad o de injusticia. Descubra a los manipuladores. • No mate al mensajero. Si alguien, que goza de nuestro respeto, nos da un alerta, no lo descalifiquemos porque no nos gusta lo que dice. Estos errores tienden a pagarse muy caro. • Dejemos la impaciencia y el apuro. Un lindo bebé necesita 9 meses para nacer. Lo que es rápido y barato no es bueno, lo que es rápido y bueno no es barato y lo que es bueno y barato, no va a ser rápido. • No ser arrogante. Si cometió un error, pida excusas. Si actuó mal, pida perdón. Todos somos humanos; no me venga a decir a ahora que Ud. es suprahumano. • No culpar a otros. Asuma sus responsabilidades y pague sus ridiculeces. Haga esta prueba: Extienda su brazo y apunte con su dedo índice. ¿Cuántos dedos apuntan al “culpable”?: Uno. ¿Cuántos dedos lo apuntan a Ud.? Tres. Piense en eso. . Deje que la gente resuelva sus problemas horizontalmente. A Ud. sólo le deben llegar los problemas inter-funcionales o inter-departamentales, sólo si su gente no es capaz de resolverlos. • Deje de llamar la atención a otros en público. Si tiene que reprender o confrontar a alguien fuertemente, hágalo en privado. • No permita que le traigan problemas sin una propuesta de solución. Esto hace que la gente se de cuenta que no hay almuerzo gratis y que tienen la responsabilidad como ejecutivos, de presentar opciones a la consideración de su superior y que, eventualmente, serán ellos mismos quienes las implementarán. • No diga a los demás lo que tienen que hacer, si Ud. no está dispuesto a dar el ejemplo. El modelaje es la forma más efectiva de comunicación. La gente hace lo que el líder hace, no lo que le líder dice.
Se puede agregar otros como:
. Dirigir a gritos, broncas y amenazas.. No dar la importancia debida a las cifras y datos económicos y contables de la gestión.. Dedicarse sólo a los aspectos técnicos y no a los económicos o viceversa.. Despreocuparse o desconocer los costes reales y completos de la empresa.. No delegar en la estructura de mandos o en los colaboradores.. Despreciar el poder y las posibilidades actuales y futuras de Internet en la gestión, en el marketing, en la comunicación interna y externa y en la relación con clientes

viernes, 15 de mayo de 2009

LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

Tercer Blog!
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Saludos
MC

La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo (que pueden ser quinquenales o decenales), y los objetivos de cada gerente o departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa. Se logran objetivos comunes y seguros que eliminan cualquier duda del gerente, al lado de una cohesión de esfuerzos orientados hacia los objetivos principales de la organización. Así, el desempeño esperado de un gerente debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la realización de los objetivos de la empresa; sus resultados deben ser medidos por la contribución de éstos al éxito del negocio. El administrador tiene que saber y entender lo que, en términos de desempeño, se espera de él en función de las metas de la empresa, y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo de conformidad con las mismas.
En realidad, la “APO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas”. “En la APO, los gerentes principales y subordinados de una organización definen, en conjunto, sus metas comunes y especifican las áreas principales de responsabilidad de cada posición, en relación con los resultados esperados de cada uno, utilizando esas medidas como guías para mejorar la operación del sector y para verificar la contribución de cada uno de sus miembros”. La APO es, por tanto, un método por el cual el administrador y su superior definen conjuntamente las metas y especifican las responsabilidades para cada posición, en función de los resultados esperados, pasando estos últimos a conformar los estándares de desempeño bajo los cuales los gerentes serán evaluados. Analizado el resultado final, el desempeño del gerente puede ser evaluado objetivamente y los resultados alcanzados pueden compararse con los resultados esperados.
RESUMIENDO
Es una respuesta generalizada en el medio empresarial para resolver de una manera participativa el problema de establecer objetivos, y un procedimiento para la correlación y reformulación de la estrategia.
Las ventajas principales que tiene un buen programa de objetivos están en que dan claridad sobre las expectativas del trabajo a todos los niveles de la empresa, permiten una gerencia participativa, pueden inducir motivación y compromiso del personal con los objetivos, representan una planeación por parte de los ejecutivos de línea en lugar de hacerla por un separado grupo staff, y resultan en la integración de la estrategia. Es un sistema de planeación a todos los niveles de la organización, que se basa en la iniciativa y responsabilidad de cada persona sobre su trabajo.
Busca integrar los objetivos individuales y los divisionales de toda la empresa.
Conceptos centrales:
La estrategia empresarial, que sirve como orientadora para la acción individual de los departamentos y personas de la organización.
Las necesidades de los individuos, sus objetivos vitales y de trabajo, los cuales pueden encajarse con la estrategia de la empresa como un todo.

sábado, 9 de mayo de 2009

LOS ONCE MANDAMIENTOS PARA LA ADMINISTRACIÓN DEL SIGLO XXI

Chicos, chicas!
El segundo blog!
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MC

La tendencia de los negocios para el tercer milenio es la valoración del capital intelectual. Si los gerentes se prepararan para administrar y potenciar el capital intelectual al menos de la misma manera como se preparan para administrar las finanzas o la producción de sus firmas, sus compañías estarían mejor situadas y las personas que hacen parte de ellas trabajarían con más corazón por ser los mejores.
Básicamente los 11 mandamientos de Kiernan hacen referencia a la potenciación del capital intelectual, a continuación hacemos referencia a ellos:
1. No juegues de acuerdo con las reglas de competencia dominantes de tu empresa: Inventa las tuyas y haz que otros sigan tus pasos.
2. ¡Innovar o Morir!: Desarrolla estrategias y mecanismos conscientes para promover innovaciones, realiza ejercicios de creatividad en toda la empresa.
3. Vuelve a examinar tu empresa para encontrar activos estratégicos escondidos, luego impúlsalos lo más que puedas: Quieres ser parte de una empresa excepcional, fíjate en todos tus colaboradores y en todos los procesos, seguro hallarás potencial de valor que podrás aprovechar y apalancar.
4. Desarrolla la inclinación por la velocidad y la acción de tu empresa: El análisis y la reflexión son muy buenas, pero no llegarás a ningún lado sin llevar los planes a la práctica, más vale que seas rápido antes que otros se te adelanten. Mejor dicho, no camines, corre y si puedes cómprate una moto por que tu competencia se mueve más rápido de lo que imaginas.
5. Debes ser proactivo y experimental: tienes una iniciativa en mente pero no sabes como decirlo en la junta directiva por miedo al rechazo. Inténtalo y si dan vía a tu idea llévala a cabo, la prueba y el error valen.
6. Rompe barreras: Las compañías "virtuales" del siglo XXI están desmantelando las barreras internas que con tanta frecuencia separan gente, departamentos y disciplinas. Sal de lo convencional, empodera a tus colaboradores, dales autonomía y capacidad de decisión, cambia horarios, formas de compensación y de capacitación, etc.
7. Emplea toda tu gente y todas sus capacidades, todo el tiempo: Empodera a tus colaboradores, dales autonomía y capacidad de decisión, si tu los contrataste es por que son los mejores cree en ellos.
8. Globaliza tanto tu perspectiva como las bases de tu conocimiento: Los mercados de mayor crecimiento en el mundo no sólo están fuera. Conviértete en un dirigente global, sí así como suena, las economías emergentes tienen crecimientos muy rápidos que puedes aprovechar.
9. Admite que la revolución ecoindustrial está sobre nosotros: Los resultados financieros no son lo único que cuenta, debes pensar en tus hijos y nietos, los lazos entre economía y medio ambiente son más estrechos día a día.
10. Has del aprendizaje organizacional una religión de tu empresa: Si tienes la posibilidad de conocerte, aprender rápido y atacar, basado en dicho conocimiento, las debilidades de tu empresa, tendrás una ventaja sobre tus competidores. Si el aprendizaje lo conviertes en oportunidades, nuevos productos, servicios y tecnologías antes que tu competencia, serás líder.
11. Desarrolla herramientas estratégicas para medir tu desempeño: No basta con mediciones estáticas de las finanzas o el desempeño de mercados, debes detectar los factores dinámicos que afectan la producción, las finanzas, el mercado y en general, el entorno de tu empresa.

viernes, 24 de abril de 2009

¿Qué es la empresa inteligente?

Chicos de 1er nivel administracion!
El primer blog!
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Desde hace unos pocos años cualquier libro, estudio, artículo sobre la situación competitiva de las empresas y los retos que tienen que afrontar, empiezan constatando cómo la situación de cambio continuo, de globalización , de mayor competitividad nacional e internacional, plantean la necesidad de cambios continuos , de permanentes adaptaciones a entornos en permanente estado de desequilibrio. No insistiré en los mismos argumentos porque , a buen seguro, el lector los conoce sobradamente.
También el concepto de estrategia empresarial ha evolucionado desde un modelo relativamente estático, basado en la planificación formal, de arriba abajo, a otro emergente y adaptativo, precisamente por las incertidumbres de la tecnología, de la innovación, de los mercados, etc. Dentro de este marco de referencia, adquiere más importancia el análisis de los recursos de la empresa, los que posee, los que debería adquirir para mejorar su posición competitiva, las medidas y acciones que tiene que tomar para sostener y mejorar dichos recursos que por otra parte tienden al deterioro y al desgaste.
Las investigaciones y estudios empíricos muestran que los recursos más diferenciadores, y por lo tanto con mayor capacidad competitiva, son el conocimiento y el capital humano. Existen ya ejemplos de empresas que incorporan a sus balances la valoración de esos dos factores -y los analistas bursátiles observan atentamente este nuevo fenómeno- como hace ya algunos años incluyeron la valoración de sus marcas.
La empresa inteligente crea y re-crea continuamente su futuro; asume que el aprendizaje es una actividad continua y creativa de sus componentes humanos, y se transforma continuamente como respuesta a las necesidades de los individuos que la componen y también las de las empresas , organizaciones e individuos con las que se relaciona (clientes, proveedores, grupos sociales, etc.). La empresa que decide abordar este proceso experimenta un cambio cualitativo. Para diseñar y ejecutar ese modelo de estrategia emergente se necesita crear o modificar la visión de la empresa, y por lo tanto su misión, ser sensible para captar los cambios y cómo afectan a la empresa y prever las posibilidades de acción; y todo ello relacionado con la medida en que desarrollamos, mantenemos y utilizamos nuestras capacidades humanas fundamentales. Si no construimos y empleamos nuestras habilidades para pensar ,crítica y creativamente, para comunicar ideas y conceptos, y para cooperar en la indagación y en la acción, podemos estar construyendo sobre las arenas movedizas la visión de la empresa, las percepciones de la realidad y nuestras expectativas .La organización inteligente se basa y recompensa-no necesariamente con premios materiales- las habilidades, actitudes, conocimiento y comprensión que contribuyen a añadir valor a la empresa, la empresa con alto valor que se caracteriza por una red en continua expansión de personas muy capaces y con capacidad de profundizar en sus análisis. No es sorprendente que a medida que se avanza por este camino se produce una indentificación progresiva del nexo social, es decir, refuerza los vínculos que nos unen.
Para iniciar y alcanzar el proceso de transformación se abren cuatro rutas.
1. La normativa interna de la empresa debe comprometerla a desarrollar, mantener, facilitar y emplear las capacidades humanas esenciales de todos aquellos vinculados a la empresa, hasta donde sea posible.
2. Por medio de la formación y de la educación, ampliar las capacidades humanas esenciales que incluye las habilidades, conocimiento, comprensión y actitudes para entender las necesidades de los demás y poder trabajar en red con ellos.
3. Utilizando la formación y el desarrollo, formar un todo con todos los recursos citados para que se conviertan en competencias útiles para la empresa y para su competitividad.
4. Desarrollar principios nuevos y análisis en profundidad para poder poner en práctica todo lo anterior de forma más productiva y humana.