viernes, 26 de junio de 2009

Solo apto para emprendedores: ocupemos los huecos del mercado

Días atrás, en oportunidad de una de las tantas “tertulias” que periódicamente vengo manteniendo con un cliente (prefiero no dar nombre del mismo, a fin de respetar su confidencialidad), salió a la luz una metáfora que tenía escrita desde hace un buen tiempo en uno de los tantos papers que sigo acumulando con artículos, ideas, esbozos, garabatos (y muchas otras cosas que ni se imaginan) y que forman parte del proyecto de mi libro.La cuestión es que esta anécdota me motivó a escribir este artículo y compartirlo con Uds., ya que tenemos que alimentar esta red!!!El origen de la charla que mantuvimos, mucho tenía que ver con las diferentes lecturas que -una vez más- los economistas argentinos generaban, y cuyas ideas estaban impresas en un importante matutino de la Capital Federal, lo cual les adelanto que no hacían sino generar mucho más incertidumbre sobre el futuro de nuestro país.En un artículo escribo por Prudencio García allá por 2002 (consultor internacional de la ONU e investigador del INACS, Premio Justicia Universal 2002 de la Asociación Argentina pro Derechos Humanos, Madrid), el mencionado consultor en referencia a esta situación de incertidumbre, argumentaba que como interpretación de este lamentable fenómeno -tan irritante y desalentador para quienes conocemos y queremos a la Argentina- cabría formular prima facie, en el plano teórico, 2 distintas explicaciones:“La primera, tan implacable como reduccionista -si tuviéramos que aceptar el diagnóstico de algunos argentinos-, sería de este corte: los economistas argentinos serían malos economistas, los políticos argentinos serían corruptos y calamitosos, los banqueros serían desastrosos, los militares serían unos militares patéticos, los empresarios, los administradores, los gerentes, los profesores universitarios, los maestros de escuela, los obispos, todos oscilarían entre la mediocridad y la más escandalosa nulidad. Así, con este material humano y social, no resultaría extraño que incluso el país más rico en recursos que quepa imaginar tuviera que arrastrar sus traumas y sus carencias a lo largo de las décadas, en un espectáculo que oscilaría entre la comedia y la más dolorosa tragedia.La segunda versión sería de este otro tipo: algunos economistas argentinos son excelentes economistas, algunos políticos argentinos son honrados e inteligentes, algunos banqueros son sumamente competentes, algunos militares son ejemplares profesionales, etc. Pero, por desgracia, la política y la economía argentinas no están nunca en manos de esos argentinos honestos y altamente cualificados, sino en manos de otros argentinos muy concretos, o bien penosamente ineptos o bien fervorosos partidarios de la economía ultraliberal, de las formas más hábiles y directas de enriquecimiento personal, de las privatizaciones salvajes, de la fuga de capitales falsamente contabilizados como deuda externa, mediante ingeniosos alardes de ingeniería financiera que permiten incorporar a esa deuda el resultado de pingües operaciones de lucro empresarial o personal, etcétera. En una palabra: el país tendría excelentes políticos y técnicos, pero nunca serían ellos los que ejercen el poder y la administración, sino otros políticos y administradores incompetentes y dirigentes sin escrúpulos que -encaramados por vía golpista o por vía electoral- protagonizan o permiten, entre otros desastres, la acumulación imparable de una deuda impagable, que no les importa demasiado, pues mientras el país se endeuda y se destroza, ellos se enriquecen o permanecen en el poder.Digamos que esta segunda versión -la menos negra- nos parece más próxima a la realidad que la primera. Pero obsérvese que tampoco es una versión tranquilizadora, pues, en definitiva, es la propia sociedad argentina la que, por unos u otros mecanismos y a través de unos u otros estamentos, coloca en el poder a esos grupos dirigentes, sea a través de las armas o de las urnas…”Ante esta situación de inseguridad, incertidumbre, indecisión y otros tantos “in” que mi cliente manifestaba con mesurada impotencia y que impedían tener una clara visión del futuro, mi respuesta creo que le provocó aun mayor desconcierto, ya que lejos estuve de sentirme intimidado por los comentarios de los economistas entrevistados en el aludido matutino.¿Quieren saber cuál fue mi réplica? Bueno, aunque no quieran, sigo escribiendo: más allá del contexto que atravesamos, siempre hay un “hueco” en el mercado para que algunas ideas nuevas de productos y servicios puedan desarrollarse. Lejos estamos de un estado donde nos saturemos, porque del mundo de las ideas siempre pueden surgir emprendimientos exitosos. Y aunque parezca difícil encontrar buenas ideas, nos encontramos en un momento en el cual “el río revuelto” genera “ganancia para el pescador”. El contexto actual es tan dinámico y turbulento que presenta mucho más oportunidades que, quizás, hace tan solo 5 o 10 años atrás.Toda idea siempre nace de un producto o servicio. “¿Qué podría vender?”, “¿Qué negocio puedo abrir?”, “¿Qué puedo hacer para ganar unos pesitos más?” o “¿Qué puedo hacer para no perder clientes?”, son preguntas que parecen estar a la orden del día. La primera impresión que tenemos cuando nos ponemos a pensar es bastante frustrante, porque parece que “ya está todo inventado”. No se equivoquen: cuantas más ideas estén en circulación, más oportunidades se generan para la producción de otras nuevas ideas. Veamos la metáfora en cuestión. Piensen en un balde en el que hemos colocado una docena de huevos de gallina. Ya no cabe uno más. Si el balde representa un nuevo mercado, y los doce huevos son los competidores actuales, la visión de este escenario les parecerá bastante desalentadora. Si ponen un huevo más, alguno se va a romper; incluso puede ser el nuestro. Sin embargo, observen detenidamente el balde (mercado). Verán que hay muchos huecos que no ocupa ninguno de los huevos (competidores actuales), y que nadie del tamaño de tales huevos podrá ocupar. Pero igualmente, esos huecos siguen estando allí. Si echáramos agua al balde hasta que desborde, puede ser que alguno de los huevos comience a flotar. Y vale la pena aquí citar una de las enseñanzas de mi madre en el arte de la cocina: “Cuando un huevo flota, es porque seguramente está en mal estado”. En consecuencia, eso nos dejaría un lugar más. Si no fuera así, probemos sacar uno por uno cada huevo, y observaríamos que el agua ocupa una buena parte del balde. Bueno, aquí tenemos la primera conclusión: ese mercado nos está esperando. Solo tenemos que entrar con un tamaño más pequeño, como con un huevo de codorniz (o perdiz si prefieren un animal autóctono), y llegaremos hasta donde deseemos, por entre los huecos que dejan los huevos de gallina, que son más grandes.Uno de los grandes pensadores del mundo de la administración, Peter Drucker, señaló hace ya tiempo en su libro “La innovación y el empresariado innovador” que es el cambio lo que siempre proporciona la oportunidad a lo nuevo y lo diferente. Asimismo, expresa que la innovación sistemática consiste en la búsqueda organizada y con un objetivo, de cambios, y en el análisis sistemático de las oportunidades que estos cambios pueden ofrecer para la innovación social o económica. Esta “innovación sistemática” -expresión que parece tan difícil de entender- no es ni más ni menos que la exploración de diferentes áreas en busca de la oportunidad de innovar, a saber:
Lo inesperado: los éxitos, los fracasos, las sorpresas. Todos ellos encubren un cambio profundo, y por lo tanto una oportunidad.
Lo incongruente: la diferencia entre “lo que es” y lo que se supone que “debería ser”.
La necesidad: por ejemplo la necesidad de un nuevo proceso menos contaminante para las fábricas, o de localizar cierta información para los abogados o contadores de un modo más rápido.
El “desmoronamiento”: el cambio abrupto en las estructuras del mercado y de la industria, que aunque parezcan estables, nos toma desprevenidos.
El cambio en la población: el tamaño de la población, la edad, el nivel de educación, de ingresos, son cambios externos con consecuencias bastante predecibles.
El cambio en la percepción, significado y modalidad: la forma de alimentarse (antes la gente común “comía” y los ricos “cenaban”), la disminución progresiva de la discriminación, los progresos de la salud, etc.
Los nuevos conocimientos: no necesariamente científicos o técnicos, se exteriorizan por las investigaciones, descubrimientos o invenciones.Las primeras cuatro áreas, son las que están “adentro” de la empresa, del negocio o de la organización, y en consecuencia, son visibles para las personas de esas empresas o sectores. Las últimas tres áreas son las que están “afuera”, y constituyen en cierto modo, oportunidades para innovar.Pero a pesar de que podemos identificar las fuentes de innovación, hay que reconocer que innovar no es para nada sencillo. Ni siquiera podría decirse que es “algo natural”. Por eso hay que estar en una permanente actitud de “vigilancia” del entorno y de mejora de nuestras capacidades internas. Para crear y operar eficientemente una empresa hay que identificar oportunidades que permitan encontrar un hueco en el mercado y mantener la competencia “a tiro”. La innovación es el camino más directo para descubrir oportunidades de hacer negocios estables y sólidos.Las oportunidades para emprender un negocio proceden en la práctica de muy diversos orígenes. Nuevos productos o servicios son sin duda el origen natural de muchas nuevas empresas, pero las nuevas ideas no siempre tienen que surgir del desarrollo de nuevos productos o servicios. También pueden surgir buenas ideas de una innovación en la forma de comercializar productos o servicios ya conocidos, o en la forma de gestionar los recursos internos de la empresa. En definitiva, las fuentes de ideas son inagotables, y cuantas más ideas haya ya en funcionamiento, más caminos se nos abrirán para introducir nuevas ideas.

viernes, 19 de junio de 2009

LA INNOVACION COMO HERRAMIENTA ESTRATEGICA (I+D, INVESTIGACION Y DESARROLLO)

La innovación es una herramienta esencial a la hora de adecuarse a las nuevas necesidades de los clientes y a los constantes cambios del mercado antes de que lo hagan los competidores. Asimismo, la I+D puede ser la llave para abrir a la empresa innovadora las puertas de nuevos mercados o segmentos de la demanda hasta ahora no conocidos.
Por eso, la decisión y rapidez para emprender proyectos y acciones innovadoras es crucial para obtener una ventaja competitiva frente a la competencia. La I+D, por tanto, es una herramienta estratégica para posicionar a la pyme que desarrolla y promueve estos proyectos innovadores en un lugar privilegiado en el mercado a tenor de la calidad, características novedosas, usabilidad o precio de sus productos o servicios.Además de su valor intrínseco como generadoras de competitividad en la empresa, las acciones de I+D requieren, asimismo, una planificación estratégica por parte de la dirección de la compañía que definirá su enfoque, duración, presupuesto y desarrollo.
En este sentido, esta planificación estratégica de los proyectos innovadores se enfoca actualmente a:- Adecuarse y adelantarse a las características y necesidades del cliente. Conocer al público objetivo y escuchar sus deseos son elementos primordiales para acertar con los cambios introducidos en los productos y servicios ofertados. Podría decirse, entonces, que el cliente, junto con los principales proveedores, es un agente imprescindible en el proceso innovador.- Innovar a partir de productos o servicios ya existentes, en un ansia por mejorar la calidad de la oferta brindada al cliente. Innovar a partir de una base ya conocida permite reducir el riesgo y las inversiones e incrementar la velocidad con que se asumen los cambios.- Ayudar al proceso innovador también con la mejora de los diferentes procesos productivos. De esta forma se consigue lograr la eficiencia en el trabajo, reduciendo el tiempo y amortizando la utilización de los recursos físicos y humanos.- Implicar a toda la organización -no sólo al equipo investigador y al personal de ingeniería y de producción- en el proceso de I+D. La labor de los otros departamentos es también esencial para asegurar la aceptación y el éxito del nuevo producto o servicio entre los clientes.Por otra parte, es importante poner especial cuidado en los servicios que rodean al producto o a la prestación del servicio principal. Estos valores complementarios sirven también para posicionar a la empresa en el mercado frente a las compañías competidoras.

sábado, 13 de junio de 2009

CONFIAR EN EL CLIENTE

La actual crisis económica está teniendo la virtud mediática de llenar páginas y minutos en todos los medios de comunicación. La dimensión adquirida por el fenómeno está siendo similar a la de una gran ola que barre sin consideración todo lo que encuentra a su paso: empresas de gran tamaño, pymes, autónomos y consumidores de diverso tipo y perfil. La distancia a la que se sitúen del borde de la playa o la altura a la que se eleven permite que algunos se mojen menos o tarden más en hacerlo, pero las consecuencias terminan afectando a todos.
En este escenario, más propicio para el “sálvese quien pueda” que para la reflexión sosegada y la planificación estratégica a largo plazo, la gestión empresarial ha vuelto a echar mano de los viejos manuales y de ciertas recetas que nunca parecen pasar de moda cuando se trata de lograr resultados inmediatos. Si desciende la facturación porque la demanda es menor, se buscan nuevos clientes que compensen la diferencia.
Esta máxima ha resucitado las viejas tácticas comerciales que premian la captación frente a la fidelización. Los nuevos clientes representan ingresos inmediatos; la fidelización, según algunos, sólo da resultados a largo plazo. La consecuencia es que muchas empresas están volviendo a motivar a sus equipos comerciales con bonus basados en el incremento de la cartera de clientes, y no en su nivel de satisfacción.
El contexto se ha vuelto propicio para aplicar el arma más socorrida en lo que a captación se refiere: el precio. Las rebajas de Navidad llegaron este año antes de lo previsto, los descuentos se han convertido en una constante en todos los sectores, y los modelos “low cost” han pasado de aplicarse en un mercado tan específico como el turístico (fundamentalmente, hoteles y líneas aéreas) a extenderse a todo tipo de industrias. Poco importa que las medidas adoptadas estén destruyendo márgenes si ampliamos nuestra cuota de mercado.
Este modo de actuar esconde importantes errores, porque la gestión de clientes asentada en un modelo de precios bajos sólo es sostenible por un corto periodo de tiempo y a expensas de una reducción de costes que impacta, tarde o temprano, en el trato que se le da al usuario. Frente a esta actitud, sólo cabe proponer dos cosas: serenidad en el análisis y apuesta por la fidelización a través de la mejora de los niveles de satisfacción del cliente.
Los que trabajamos estudiando los factores que influyen en la percepción que el cliente tiene de las empresas sabemos que existe una relación directa entre el grado de satisfacción que alcanza en su relación comercial como consumidor y sus comportamientos futuros (básicamente, si seguirá comprando y en qué medida lo hará). La teoría y la práctica nos han demostrado que el incremento de la satisfacción impacta positivamente tanto en el incremento del gasto a medio y largo plazo, como en la capacidad de recomendación, y todo ello se traduce en beneficios para las empresas.
Es cierto que la realidad se está encargando de poner las cosas más difíciles de lo que hasta ahora habíamos conocido. La magnitud de la crisis empieza a ser tal que está anulando el efecto que el grado de satisfacción de los clientes tiene sobre el consumo. Un ejemplo da muestra de ello es que, en el último trimestre y a pesar de la situación económica, el nivel de satisfacción del consumidor estadounidense, según el índice ACSI, apenas ha habido un deterioro de las cifras registradas. A pesar de ello y de que cuando la satisfacción está alta tiende a aumentar el gasto, encontramos que el consumo doméstico ha registrado en Estados Unidos su primer retroceso en 17 años.
¿Qué quiere decir esto? Que aunque los clientes conservan su percepción de las empresas (buena, regular o mala, según el caso), la satisfacción que sientan hacia ellas apenas está ayudando a impulsar el consumo. Y no es de extrañar, porque si aumenta el paro, se pierden ingresos y, además, se restringe el crédito, es muy difícil que se pueda gastar más aunque se quiera. Lo que empieza a impactar de forma decisiva en los comportamientos futuros de los consumidores es la crisis en sí misma.
Pese a todo, la gravedad de los hechos no es una invitación a olvidar el papel y, sobre todo, el poder del cliente. Es cierto que, sin dinero, no hay margen para gastar, pero sin clientes, no hay margen para crecer en el futuro. Las compañías que sacrifiquen servicio en beneficio del ahorro empezarán a sufrir una fuga de clientes que será decisiva si la crisis se prolonga. Dicha fuga, por otra parte, es más probable en tanto que el precio está siendo la principal arma contra la recesión económica.
Independientemente de la toma de medidas estructurales y de la necesaria adopción de decisiones encaminadas a adaptar los negocios a un contexto tan inestable como frágil e imprevisible, las empresas deben luchar ahora por retener y fidelizar a sus clientes como una de sus prioridades. Aunque parezca irrelevante, es ahora cuando la satisfacción de los clientes tiene más importancia que nunca, puesto que si una empresa pierde su base de consumidores, dirá también adiós a sus márgenes de beneficio, y sin un soporte estable no tendrá perspectivas de recuperación a largo plazo.
Tomar medidas drásticas en tiempos de crisis suele ayudar a maquillar cifras, convencer al inversor y tranquilizar a los mercados. Los negocios, sin embargo, son una carrera de fondo. Conserve la confianza de sus clientes y tendrá en quien apoyarse para remontar; olvídese de ellos y sabrá lo que significa de verdad entrar en un oscuro camino sin retorno.

viernes, 5 de junio de 2009

LA COMPETENCIA

El primer paso es definir a la competencia, quiénes son los competidores. En esta escala entonces hay algunas preguntas que definen lo directo de la competencia:Competencia genérica¿Qué productos o servicios ofrecen la satisfacción a la misma necesidad?Ej. Necesidad de transporte. Competidores: colectivo, auto, moto, bicicleta, tren, subte, etc.Competencia de industria¿Qué productos o servicios ofrecen la satisfacción de una necesidad a un costo bajo y de un modo estándar?Ej. Necesidad de transporte público. Competidores: colectivo, subte, tren.

Competencia de marca¿Qué marca brinda la misma satisfacción al mismo costo y del mismo modo?Ej. Necesidad de transporte en colectivo: Empresa de transporte “BAÑOS”, Empresa de transporte “TRANSLATINA”, Empresa de transporte “QUINCHE”.Este tipo de análisis es fundamental para poder detectar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la empresa y de los competidores y hacer principal hincapié en las ventajas competitivas propias que se destacan frente a los demás.Es también muy importante estar atentos y bien posicionados en el mercado para evitar la desestabilización interna frente a la competencia.

En base a esto es necesario tener acciones prediseñadas para atacar a los siguientes retadores:Michel Porter señala lo siguiente:
a) Acción de los competidores existentes: Son los que venden productos y servicios similares a los de la empresa.
b) Acción de los competidores potenciales (amenaza de nuevos competidores): Las empresas potencialmente competidoras pueden detectarse según tengan ciertas ventajas o facilidades competitivas, para entrar en el mercado.
c) Amenazas de posibles productos o servicios sustitutos: Se entiende por productos sustitutos aquellos que cumplen la misma función para el mismo grupo de compradores, aunque se originen en una tecnología diferente. Este tipo de amenazas se agrava en sectores de rápido cambio tecnológico o de fácil cambio de la relación calidad - precio. Yo agrego en la Argentina una acción más que es fundamental en el país donde nos desarrollamos:
d) Acción política y amenaza de los mercados externos: En la Argentina la política regulada puede ocasionar perjuicios a las empresas en el tema de los controles de precios o beneficios de subsidios a empresas competidoras genéricamente, y a su vez, es un país muy sensible a lo que sucede en los mercados externos por la vulnerabilidad económica interna.A partir de lo expresado en este informe es muy importante evitar las frases: “mi empresa no tiene competidores”, “nadie hace lo que yo hago” o “somos los únicos que podemos desarrollar estos productos o servicios”.