viernes, 29 de mayo de 2009
¿El líder nace o se hace?
En el campo de la administración la pregunta si un líder nace o se hace ha creado mucho interés, pues cada vez que se habla de liderazgo sale a relucir esta disputa. Esta pregunta por mucho tiempo ha sido fuente de discusión y mucha polémica, tanto así que aún hoy no ha sido satisfactoriamente resuelta. El problema radica en definir el concepto de líder, para luego esclarecer si ciertos individuos pueden llegar a ser un buen líder.Esta polémica ha traído como consecuencia que muchos teóricos destacados en el área de los negocios, la administración, el liderazgo, y áreas afines profundicen sobre esta cuestión, y por tanto haya una producción abundante al respecto.El planteamiento más generalizado es que hay líderes que nacen con capacidades innatas y hay otros que se van formando en su desarrollo profesional, pues hay quienes, que sin dar espacio a la duda afirman que el líder nace, otros afirman que es una cualidad fruto de su experiencia personal, por su parte hay quienes plantean que existe un punto medio al respecto. Más aún, hay quienes se apartan de todas estas posturas y plantea que al líder lo hacen. En este renglón se ubica Hiebaum (2006) quien plantea que “Mi visión personal, sin embargo, se aparta algo de las anteriores propuestas. Más que hacerse, al líder -en buena medida- le hacen. La educación es el auténtico baluarte del liderazgo” .Si observamos a nuestro alrededor, podemos encontrar casos que se aplican a las diferentes posturas expuestas hasta aquí, donde intervienen muchos factores: políticos, religiosos, familiares, culturales, situacionales, formación personal, entre otros. Podemos encontrar personas que vienen desarrollando un liderazgo fruto de una herencia familiar, que vienen cultivando de generación en generación, otros que se han convertido en líderes como fruto de su desarrollo profesional, y otros que han hecho una combinación de ambos elementos.REFERENCIA:Hiebaum, Karin Silvina (2006). ¿Cual es el origen de un líder? [on line] disponible en: http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/orilider.htm. Consultado el 06-02-07.
viernes, 22 de mayo de 2009
ERRORES QUE DEBE EVITAR UN GERENTE
En el conversar construimos nuestra realidad con el otro. No es una cosa abstracta. El conversar es un modo particular de vivir juntos en coordinaciones del hacer y el emocionar. Por eso el conversar es constructor de realidades. Humberto Maturana.
La gerencia eficaz que se ha transformado en un verdadero líder en pro del logro de los objetivos establecidos, que alcanza las metas, jamás puede cometer errores que le afecten en su liderazgo, tanto en sus interrelaciones, como en sus funciones a desempeñar.
Es muy importante sorprendernos en como actuamos en pro del ejercicio de nuestro liderazgo, especialmente, en escenarios turbulentos, como por ejemplo, el que afronta Venezuela. Para ello, es muy significativo estar atento en nuestras acciones, comportamiento, conducta.
No nos debe sorprender que se diga, que quien está al frente de una empresa, sea del tipo y sector que sea, bien como Gerente, bien como personal directivo de la misma, puede cometer muy diversos errores que le pueden perjudicar a él y a su propia empresa. Sin duda se mezclarán éstos con sus éxitos y virtudes en la gestión, pero no por eso dejan de ser lunares en su trabajo diario.
Tómese en cuenta como lo manifiesta Rogelio Carrillo que:
• Un líder es alguien que afecta en forma significativa la forma de pensar y la conducta de otros individuos, manteniendo un equilibrio entre: Visión, Ética, Coraje y Realidad. • Un líder es alguien que nos ayuda a llegar a un sitio donde no iríamos solos. No es señalar con el dedo y decirle a la gente que vaya para allá. Lideramos yendo a ese sitio y explicando por qué. • Un líder debe ser un ejemplo visible del rol que le corresponde realizar, y debe crear el clima apropiado para el cambio y el mejoramiento. Debe evaluar las conductas de sus seguidores y hacer preguntas que lleven a respuestas que puedan traducirse en acciones. • Liderazgo es solucionar los problemas del día a día, con su Visión en menteA fin de obtener los tan ansiosos resultados que se planifican y que manifiestan logros en una empresa, se le suigiere al gerente no cometer algunos errores como nos recuerda Carrillo:• No pretender saberlo todo. Nadie es omnipotente ni omnipresente. Si no sabe diga: ¡No sé! La gente lo respetará más y lo ayudará a buscar las respuestas. • No abusar de la necesidad de estar informado. Ackoff nos decía que la gerencia no necesita mayor cantidad de data relevante, sino menor cantidad de data irrelevante. • Dejar de hacer comentarios destructivos. Cuando Ud. está en la parte alta de la jerarquía, lo que Ud. ve como un comentario, abajo se recibe como una orden. El sarcasmo y los comentarios destructivos, destruyen a las personas y mientras más alto está Ud., más los destruye. • Dejar de emitir juicios. Los juicios y los consejos sólo manifiestan la forma como Ud. ve las cosas. Ofrezca directivas que creen un marco apropiado que le permita a la gente operar. • No hablar si está molesto. Si tiene que explotar o intimidar, algo no está bien en su sistema, analice el sistema. • Quítarse el sombrero negro. Tip de Conocimiento # 40: Seis Sombreros para Pensar. Minimizar el impulso a compartir sus sentimientos negativos, especialmente cuando nadie se lo está pidiendo. • No se niegue a compartir información. Si su gente no está bien informada, de todos modos seguirá adelante, pero volando por instrumentos; cometerá errores costosos, y Ud. será el responsable. • No se aferre al pasado. Nada le garantiza que, lo que una vez le sirvió, le vaya a servir ahora. • No le falte el respeto a su gente. La falta de respeto destruye todo: El noviazgo, la familia, el matrimonio y la empresa. • No muestre preferencias. Todos tenemos nuestro corazoncito y la gente sabe cómo manipularnos para lograr nuestros “favores”, hasta apartarnos completamente de la realidad. Sea vigilante consigo mismo y no de señales de inequidad o de injusticia. Descubra a los manipuladores. • No mate al mensajero. Si alguien, que goza de nuestro respeto, nos da un alerta, no lo descalifiquemos porque no nos gusta lo que dice. Estos errores tienden a pagarse muy caro. • Dejemos la impaciencia y el apuro. Un lindo bebé necesita 9 meses para nacer. Lo que es rápido y barato no es bueno, lo que es rápido y bueno no es barato y lo que es bueno y barato, no va a ser rápido. • No ser arrogante. Si cometió un error, pida excusas. Si actuó mal, pida perdón. Todos somos humanos; no me venga a decir a ahora que Ud. es suprahumano. • No culpar a otros. Asuma sus responsabilidades y pague sus ridiculeces. Haga esta prueba: Extienda su brazo y apunte con su dedo índice. ¿Cuántos dedos apuntan al “culpable”?: Uno. ¿Cuántos dedos lo apuntan a Ud.? Tres. Piense en eso. . Deje que la gente resuelva sus problemas horizontalmente. A Ud. sólo le deben llegar los problemas inter-funcionales o inter-departamentales, sólo si su gente no es capaz de resolverlos. • Deje de llamar la atención a otros en público. Si tiene que reprender o confrontar a alguien fuertemente, hágalo en privado. • No permita que le traigan problemas sin una propuesta de solución. Esto hace que la gente se de cuenta que no hay almuerzo gratis y que tienen la responsabilidad como ejecutivos, de presentar opciones a la consideración de su superior y que, eventualmente, serán ellos mismos quienes las implementarán. • No diga a los demás lo que tienen que hacer, si Ud. no está dispuesto a dar el ejemplo. El modelaje es la forma más efectiva de comunicación. La gente hace lo que el líder hace, no lo que le líder dice.
Se puede agregar otros como:
. Dirigir a gritos, broncas y amenazas.. No dar la importancia debida a las cifras y datos económicos y contables de la gestión.. Dedicarse sólo a los aspectos técnicos y no a los económicos o viceversa.. Despreocuparse o desconocer los costes reales y completos de la empresa.. No delegar en la estructura de mandos o en los colaboradores.. Despreciar el poder y las posibilidades actuales y futuras de Internet en la gestión, en el marketing, en la comunicación interna y externa y en la relación con clientes
La gerencia eficaz que se ha transformado en un verdadero líder en pro del logro de los objetivos establecidos, que alcanza las metas, jamás puede cometer errores que le afecten en su liderazgo, tanto en sus interrelaciones, como en sus funciones a desempeñar.
Es muy importante sorprendernos en como actuamos en pro del ejercicio de nuestro liderazgo, especialmente, en escenarios turbulentos, como por ejemplo, el que afronta Venezuela. Para ello, es muy significativo estar atento en nuestras acciones, comportamiento, conducta.
No nos debe sorprender que se diga, que quien está al frente de una empresa, sea del tipo y sector que sea, bien como Gerente, bien como personal directivo de la misma, puede cometer muy diversos errores que le pueden perjudicar a él y a su propia empresa. Sin duda se mezclarán éstos con sus éxitos y virtudes en la gestión, pero no por eso dejan de ser lunares en su trabajo diario.
Tómese en cuenta como lo manifiesta Rogelio Carrillo que:
• Un líder es alguien que afecta en forma significativa la forma de pensar y la conducta de otros individuos, manteniendo un equilibrio entre: Visión, Ética, Coraje y Realidad. • Un líder es alguien que nos ayuda a llegar a un sitio donde no iríamos solos. No es señalar con el dedo y decirle a la gente que vaya para allá. Lideramos yendo a ese sitio y explicando por qué. • Un líder debe ser un ejemplo visible del rol que le corresponde realizar, y debe crear el clima apropiado para el cambio y el mejoramiento. Debe evaluar las conductas de sus seguidores y hacer preguntas que lleven a respuestas que puedan traducirse en acciones. • Liderazgo es solucionar los problemas del día a día, con su Visión en menteA fin de obtener los tan ansiosos resultados que se planifican y que manifiestan logros en una empresa, se le suigiere al gerente no cometer algunos errores como nos recuerda Carrillo:• No pretender saberlo todo. Nadie es omnipotente ni omnipresente. Si no sabe diga: ¡No sé! La gente lo respetará más y lo ayudará a buscar las respuestas. • No abusar de la necesidad de estar informado. Ackoff nos decía que la gerencia no necesita mayor cantidad de data relevante, sino menor cantidad de data irrelevante. • Dejar de hacer comentarios destructivos. Cuando Ud. está en la parte alta de la jerarquía, lo que Ud. ve como un comentario, abajo se recibe como una orden. El sarcasmo y los comentarios destructivos, destruyen a las personas y mientras más alto está Ud., más los destruye. • Dejar de emitir juicios. Los juicios y los consejos sólo manifiestan la forma como Ud. ve las cosas. Ofrezca directivas que creen un marco apropiado que le permita a la gente operar. • No hablar si está molesto. Si tiene que explotar o intimidar, algo no está bien en su sistema, analice el sistema. • Quítarse el sombrero negro. Tip de Conocimiento # 40: Seis Sombreros para Pensar. Minimizar el impulso a compartir sus sentimientos negativos, especialmente cuando nadie se lo está pidiendo. • No se niegue a compartir información. Si su gente no está bien informada, de todos modos seguirá adelante, pero volando por instrumentos; cometerá errores costosos, y Ud. será el responsable. • No se aferre al pasado. Nada le garantiza que, lo que una vez le sirvió, le vaya a servir ahora. • No le falte el respeto a su gente. La falta de respeto destruye todo: El noviazgo, la familia, el matrimonio y la empresa. • No muestre preferencias. Todos tenemos nuestro corazoncito y la gente sabe cómo manipularnos para lograr nuestros “favores”, hasta apartarnos completamente de la realidad. Sea vigilante consigo mismo y no de señales de inequidad o de injusticia. Descubra a los manipuladores. • No mate al mensajero. Si alguien, que goza de nuestro respeto, nos da un alerta, no lo descalifiquemos porque no nos gusta lo que dice. Estos errores tienden a pagarse muy caro. • Dejemos la impaciencia y el apuro. Un lindo bebé necesita 9 meses para nacer. Lo que es rápido y barato no es bueno, lo que es rápido y bueno no es barato y lo que es bueno y barato, no va a ser rápido. • No ser arrogante. Si cometió un error, pida excusas. Si actuó mal, pida perdón. Todos somos humanos; no me venga a decir a ahora que Ud. es suprahumano. • No culpar a otros. Asuma sus responsabilidades y pague sus ridiculeces. Haga esta prueba: Extienda su brazo y apunte con su dedo índice. ¿Cuántos dedos apuntan al “culpable”?: Uno. ¿Cuántos dedos lo apuntan a Ud.? Tres. Piense en eso. . Deje que la gente resuelva sus problemas horizontalmente. A Ud. sólo le deben llegar los problemas inter-funcionales o inter-departamentales, sólo si su gente no es capaz de resolverlos. • Deje de llamar la atención a otros en público. Si tiene que reprender o confrontar a alguien fuertemente, hágalo en privado. • No permita que le traigan problemas sin una propuesta de solución. Esto hace que la gente se de cuenta que no hay almuerzo gratis y que tienen la responsabilidad como ejecutivos, de presentar opciones a la consideración de su superior y que, eventualmente, serán ellos mismos quienes las implementarán. • No diga a los demás lo que tienen que hacer, si Ud. no está dispuesto a dar el ejemplo. El modelaje es la forma más efectiva de comunicación. La gente hace lo que el líder hace, no lo que le líder dice.
Se puede agregar otros como:
. Dirigir a gritos, broncas y amenazas.. No dar la importancia debida a las cifras y datos económicos y contables de la gestión.. Dedicarse sólo a los aspectos técnicos y no a los económicos o viceversa.. Despreocuparse o desconocer los costes reales y completos de la empresa.. No delegar en la estructura de mandos o en los colaboradores.. Despreciar el poder y las posibilidades actuales y futuras de Internet en la gestión, en el marketing, en la comunicación interna y externa y en la relación con clientes
viernes, 15 de mayo de 2009
LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS
Tercer Blog!
espero sus comentarios!!
Saludos
MC
La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo (que pueden ser quinquenales o decenales), y los objetivos de cada gerente o departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa. Se logran objetivos comunes y seguros que eliminan cualquier duda del gerente, al lado de una cohesión de esfuerzos orientados hacia los objetivos principales de la organización. Así, el desempeño esperado de un gerente debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la realización de los objetivos de la empresa; sus resultados deben ser medidos por la contribución de éstos al éxito del negocio. El administrador tiene que saber y entender lo que, en términos de desempeño, se espera de él en función de las metas de la empresa, y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo de conformidad con las mismas.
En realidad, la “APO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas”. “En la APO, los gerentes principales y subordinados de una organización definen, en conjunto, sus metas comunes y especifican las áreas principales de responsabilidad de cada posición, en relación con los resultados esperados de cada uno, utilizando esas medidas como guías para mejorar la operación del sector y para verificar la contribución de cada uno de sus miembros”. La APO es, por tanto, un método por el cual el administrador y su superior definen conjuntamente las metas y especifican las responsabilidades para cada posición, en función de los resultados esperados, pasando estos últimos a conformar los estándares de desempeño bajo los cuales los gerentes serán evaluados. Analizado el resultado final, el desempeño del gerente puede ser evaluado objetivamente y los resultados alcanzados pueden compararse con los resultados esperados.
RESUMIENDO
Es una respuesta generalizada en el medio empresarial para resolver de una manera participativa el problema de establecer objetivos, y un procedimiento para la correlación y reformulación de la estrategia.
Las ventajas principales que tiene un buen programa de objetivos están en que dan claridad sobre las expectativas del trabajo a todos los niveles de la empresa, permiten una gerencia participativa, pueden inducir motivación y compromiso del personal con los objetivos, representan una planeación por parte de los ejecutivos de línea en lugar de hacerla por un separado grupo staff, y resultan en la integración de la estrategia. Es un sistema de planeación a todos los niveles de la organización, que se basa en la iniciativa y responsabilidad de cada persona sobre su trabajo.
Busca integrar los objetivos individuales y los divisionales de toda la empresa.
Conceptos centrales:
La estrategia empresarial, que sirve como orientadora para la acción individual de los departamentos y personas de la organización.
Las necesidades de los individuos, sus objetivos vitales y de trabajo, los cuales pueden encajarse con la estrategia de la empresa como un todo.
espero sus comentarios!!
Saludos
MC
La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo (que pueden ser quinquenales o decenales), y los objetivos de cada gerente o departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa. Se logran objetivos comunes y seguros que eliminan cualquier duda del gerente, al lado de una cohesión de esfuerzos orientados hacia los objetivos principales de la organización. Así, el desempeño esperado de un gerente debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la realización de los objetivos de la empresa; sus resultados deben ser medidos por la contribución de éstos al éxito del negocio. El administrador tiene que saber y entender lo que, en términos de desempeño, se espera de él en función de las metas de la empresa, y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo de conformidad con las mismas.
En realidad, la “APO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas”. “En la APO, los gerentes principales y subordinados de una organización definen, en conjunto, sus metas comunes y especifican las áreas principales de responsabilidad de cada posición, en relación con los resultados esperados de cada uno, utilizando esas medidas como guías para mejorar la operación del sector y para verificar la contribución de cada uno de sus miembros”. La APO es, por tanto, un método por el cual el administrador y su superior definen conjuntamente las metas y especifican las responsabilidades para cada posición, en función de los resultados esperados, pasando estos últimos a conformar los estándares de desempeño bajo los cuales los gerentes serán evaluados. Analizado el resultado final, el desempeño del gerente puede ser evaluado objetivamente y los resultados alcanzados pueden compararse con los resultados esperados.
RESUMIENDO
Es una respuesta generalizada en el medio empresarial para resolver de una manera participativa el problema de establecer objetivos, y un procedimiento para la correlación y reformulación de la estrategia.
Las ventajas principales que tiene un buen programa de objetivos están en que dan claridad sobre las expectativas del trabajo a todos los niveles de la empresa, permiten una gerencia participativa, pueden inducir motivación y compromiso del personal con los objetivos, representan una planeación por parte de los ejecutivos de línea en lugar de hacerla por un separado grupo staff, y resultan en la integración de la estrategia. Es un sistema de planeación a todos los niveles de la organización, que se basa en la iniciativa y responsabilidad de cada persona sobre su trabajo.
Busca integrar los objetivos individuales y los divisionales de toda la empresa.
Conceptos centrales:
La estrategia empresarial, que sirve como orientadora para la acción individual de los departamentos y personas de la organización.
Las necesidades de los individuos, sus objetivos vitales y de trabajo, los cuales pueden encajarse con la estrategia de la empresa como un todo.
sábado, 9 de mayo de 2009
LOS ONCE MANDAMIENTOS PARA LA ADMINISTRACIÓN DEL SIGLO XXI
Chicos, chicas!
El segundo blog!
Espero sus comentarios
MC
La tendencia de los negocios para el tercer milenio es la valoración del capital intelectual. Si los gerentes se prepararan para administrar y potenciar el capital intelectual al menos de la misma manera como se preparan para administrar las finanzas o la producción de sus firmas, sus compañías estarían mejor situadas y las personas que hacen parte de ellas trabajarían con más corazón por ser los mejores.
Básicamente los 11 mandamientos de Kiernan hacen referencia a la potenciación del capital intelectual, a continuación hacemos referencia a ellos:
1. No juegues de acuerdo con las reglas de competencia dominantes de tu empresa: Inventa las tuyas y haz que otros sigan tus pasos.
2. ¡Innovar o Morir!: Desarrolla estrategias y mecanismos conscientes para promover innovaciones, realiza ejercicios de creatividad en toda la empresa.
3. Vuelve a examinar tu empresa para encontrar activos estratégicos escondidos, luego impúlsalos lo más que puedas: Quieres ser parte de una empresa excepcional, fíjate en todos tus colaboradores y en todos los procesos, seguro hallarás potencial de valor que podrás aprovechar y apalancar.
4. Desarrolla la inclinación por la velocidad y la acción de tu empresa: El análisis y la reflexión son muy buenas, pero no llegarás a ningún lado sin llevar los planes a la práctica, más vale que seas rápido antes que otros se te adelanten. Mejor dicho, no camines, corre y si puedes cómprate una moto por que tu competencia se mueve más rápido de lo que imaginas.
5. Debes ser proactivo y experimental: tienes una iniciativa en mente pero no sabes como decirlo en la junta directiva por miedo al rechazo. Inténtalo y si dan vía a tu idea llévala a cabo, la prueba y el error valen.
6. Rompe barreras: Las compañías "virtuales" del siglo XXI están desmantelando las barreras internas que con tanta frecuencia separan gente, departamentos y disciplinas. Sal de lo convencional, empodera a tus colaboradores, dales autonomía y capacidad de decisión, cambia horarios, formas de compensación y de capacitación, etc.
7. Emplea toda tu gente y todas sus capacidades, todo el tiempo: Empodera a tus colaboradores, dales autonomía y capacidad de decisión, si tu los contrataste es por que son los mejores cree en ellos.
8. Globaliza tanto tu perspectiva como las bases de tu conocimiento: Los mercados de mayor crecimiento en el mundo no sólo están fuera. Conviértete en un dirigente global, sí así como suena, las economías emergentes tienen crecimientos muy rápidos que puedes aprovechar.
9. Admite que la revolución ecoindustrial está sobre nosotros: Los resultados financieros no son lo único que cuenta, debes pensar en tus hijos y nietos, los lazos entre economía y medio ambiente son más estrechos día a día.
10. Has del aprendizaje organizacional una religión de tu empresa: Si tienes la posibilidad de conocerte, aprender rápido y atacar, basado en dicho conocimiento, las debilidades de tu empresa, tendrás una ventaja sobre tus competidores. Si el aprendizaje lo conviertes en oportunidades, nuevos productos, servicios y tecnologías antes que tu competencia, serás líder.
11. Desarrolla herramientas estratégicas para medir tu desempeño: No basta con mediciones estáticas de las finanzas o el desempeño de mercados, debes detectar los factores dinámicos que afectan la producción, las finanzas, el mercado y en general, el entorno de tu empresa.
El segundo blog!
Espero sus comentarios
MC
La tendencia de los negocios para el tercer milenio es la valoración del capital intelectual. Si los gerentes se prepararan para administrar y potenciar el capital intelectual al menos de la misma manera como se preparan para administrar las finanzas o la producción de sus firmas, sus compañías estarían mejor situadas y las personas que hacen parte de ellas trabajarían con más corazón por ser los mejores.
Básicamente los 11 mandamientos de Kiernan hacen referencia a la potenciación del capital intelectual, a continuación hacemos referencia a ellos:
1. No juegues de acuerdo con las reglas de competencia dominantes de tu empresa: Inventa las tuyas y haz que otros sigan tus pasos.
2. ¡Innovar o Morir!: Desarrolla estrategias y mecanismos conscientes para promover innovaciones, realiza ejercicios de creatividad en toda la empresa.
3. Vuelve a examinar tu empresa para encontrar activos estratégicos escondidos, luego impúlsalos lo más que puedas: Quieres ser parte de una empresa excepcional, fíjate en todos tus colaboradores y en todos los procesos, seguro hallarás potencial de valor que podrás aprovechar y apalancar.
4. Desarrolla la inclinación por la velocidad y la acción de tu empresa: El análisis y la reflexión son muy buenas, pero no llegarás a ningún lado sin llevar los planes a la práctica, más vale que seas rápido antes que otros se te adelanten. Mejor dicho, no camines, corre y si puedes cómprate una moto por que tu competencia se mueve más rápido de lo que imaginas.
5. Debes ser proactivo y experimental: tienes una iniciativa en mente pero no sabes como decirlo en la junta directiva por miedo al rechazo. Inténtalo y si dan vía a tu idea llévala a cabo, la prueba y el error valen.
6. Rompe barreras: Las compañías "virtuales" del siglo XXI están desmantelando las barreras internas que con tanta frecuencia separan gente, departamentos y disciplinas. Sal de lo convencional, empodera a tus colaboradores, dales autonomía y capacidad de decisión, cambia horarios, formas de compensación y de capacitación, etc.
7. Emplea toda tu gente y todas sus capacidades, todo el tiempo: Empodera a tus colaboradores, dales autonomía y capacidad de decisión, si tu los contrataste es por que son los mejores cree en ellos.
8. Globaliza tanto tu perspectiva como las bases de tu conocimiento: Los mercados de mayor crecimiento en el mundo no sólo están fuera. Conviértete en un dirigente global, sí así como suena, las economías emergentes tienen crecimientos muy rápidos que puedes aprovechar.
9. Admite que la revolución ecoindustrial está sobre nosotros: Los resultados financieros no son lo único que cuenta, debes pensar en tus hijos y nietos, los lazos entre economía y medio ambiente son más estrechos día a día.
10. Has del aprendizaje organizacional una religión de tu empresa: Si tienes la posibilidad de conocerte, aprender rápido y atacar, basado en dicho conocimiento, las debilidades de tu empresa, tendrás una ventaja sobre tus competidores. Si el aprendizaje lo conviertes en oportunidades, nuevos productos, servicios y tecnologías antes que tu competencia, serás líder.
11. Desarrolla herramientas estratégicas para medir tu desempeño: No basta con mediciones estáticas de las finanzas o el desempeño de mercados, debes detectar los factores dinámicos que afectan la producción, las finanzas, el mercado y en general, el entorno de tu empresa.
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